 Giám đốc điều hành Viettel, ông Nguyễn Mạnh Hùng. Bộ máy nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã bắt đầu trở nên ậm ạch và cồng kềnh, như chính nhòm của giám đốc điều hành Nguyễn Mạnh Hùng.
Phải chăng, Viettel, một trong rất ít tập đoàn Nhà nước làm ăn hiệu quả lâm thời gian qua, cũng sẽ không thoát khỏi “căn bệnh” thường thấy của doanh nghiệp quốc gia? >>> Xem thêm: báo cáo tài chính
Trước câu hỏi trên của VnEconomy, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói:
- Một công ty khi to ra sẽ khó tránh được kềnh càng, ậm ạch, bởi khi đó phần lớn người quản lý có xu thế sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế nhưng thực chất lại làm cho bộ máy nặng ra, chậm đi.
Doanh nghiệp khi to cũng khó thiết kế cho từng con người, từng bộ phận được rành mạch. Hoặc các bộ phận không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khe khắt, nên bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh.
Đo cách khác để làm kiểu khác
Cuối năm ngoái ông san sớt, bộ máy quản lý, nhân sự của Viettel giờ cũng đang ậm ạch và công kềnh, giờ thì sao rồi?
Chúng tôi nhận ra cái vẻ máy đã bắt đầu cồng kềnh và ậm ạch, và năm mới rồi, Viettel đã giải câu chuyện đó, đầu tiên là giảm bộ máy cơ quan.
Trong một tổ chức, bộ máy cơ quan nếu so với một thân người thì nó là cái bụng. Cái bụng mà to, mà béo thì thường là người có bệnh. Các tổ chức có vấn đề thì bao giờ cái bụng cũng to.
Viettel khi nhìn lại cũng to thật. Có lúc bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và quan điểm từ dưới đi lên.
Vì thế, nếu bộ máy này càng to thì càng chậm, làm cho hệ thống không am hiểu. Nó cũng là bộ máy sinh ra các quy trình, quy chế, vì vậy khi to ra sẽ có xu thế sinh ra rất nhiều thủ tục và làm tổ chức kém linh hoạt đi.
Viettel mới rồi làm hai đợt tinh giản bộ máy quản lý cấp trung, và hết đợt thứ hai thì bộ máy này sẽ giảm hơn một nửa, chỉ còn trên 400 người.
Cùng với việc giảm nhân sự, chúng tôi cũng định nghĩa lại việc của cơ quan là gì và thiết kế lại tổ chức, để tụ tập vào các công việc như tham mưu, định hướng, xây dựng cơ chế, chính sách, rà soát, đào tạo. Dựa trên thiết kế đó mới kiểm tra, phân bổ lại nhân sự.
Rất nhiều đứa ở trên tập đoàn có kinh nghiệm khi xuống các đơn vị cấp dưới thì mang lại hiệu quả tốt hơn, do họ vừa có lý luận, vừa có tầm nhìn, lại có thực tiễn nên đề xuất chuẩn xác hơn, hiệu quả hơn.
Thứ nữa, chúng tôi tấm mình phải đo năng suất lao động và hàng năm đều đặt ra mục tiêu năng suất lao động phải tăng từ 15% trở lên. Nếu đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chả hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng bản chất thì giá trị mang lại rất nhỏ. Thành ra nếu đo bằng doanh thu thì hiệu quả sẽ rất cao.
Tuy nhiên, năng suất của Viettel đo bằng doanh thu trừ tổn phí trước lương. Đó mới là giá trị thực thụ do mình tạo ra. Phép đo này chuẩn xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì ép phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt cồng kềnh, bớt ậm ạch đi.
Ngoài ra, trong quá trình điều tiết, thiết kế lại để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, Viettel đã có phát hiện khá quan yếu là tính giá trị tăng thêm.
Cụ thể là gì vậy?
thí dụ như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, nếu năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, có vẻ to lắm và vẫn cảm thấy ổn. Nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy, mà với Viettel, như vậy là năm nay anh chỉ tạo ra 0 đồng.
Còn nếu tạo thêm 1 tỷ - tức thị 1.001 tỷ đồng - thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.
Nếu kế hoạch năm nay là 1.100 tỷ đồng và thực hành đạt 1.050 tỷ đồng thì theo cách cũ, chúng ta đạt 95,45% kế hoạch; còn theo cách mới chúng ta chỉ đạt 50/100, tức 50% kế hoạch.
Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực thụ là sự sáng tạo mới. Khi tạo ra giá trị mới thì bộ máy phải lao động kiểu khác, phải vắt óc ra mà nghĩ.
Và như thế tự nó sẽ điều chỉnh, để trở thành không ì ạch.
Thời kì qua, Viettel “dính” phải một số vụ lùm xùm, tạo ra những bức xúc nhất mực cho một số người dùng, như trong đăng ký dịch vụ, trừ tiền của khoản, khuyến mại… Liệu đây có phải là trình bày của bộ máy cồng kềnh và ậm ạch không?
Đúng là Viettel mới rồi bị một số việc này việc kia như: quảng cáo chưa đủ độ minh bạch, khuyến mại lấp lửng, … Khi thị trường cạnh tranh thì mọi người phải gắng tăng doanh thu, cũng có lúc làm quá trớn và gây ảnh hưởng tới một số khách hàng.
Nhưng vấn đề nằm ở chỗ, đó không phải là môn phái Viettel, không phải là văn hóa Viettel, không phải là sự chỉ đạo từ lãnh đạo tập đoàn.
Khi nhìn thấy có những dấu hiệu như thế thì Viettel đã chỉnh đốn quyết liệt trong nội bộ, không chỉ tại Viettel Telecom mà là toàn bộ tập đoàn. Tôi đề nghị, luôn phải đặt lợi quyền khách hàng lên trước, vì khách hàng yêu quý mình sẽ sát sao với mình.
Còn lừa dối khách hàng dù chỉ một lần thì họ sẽ nhận ra và họ không thiếu những lựa chọn khác. Chưa kể tới mối hiểm của việc truyền khẩu những thông báo không tốt về Viettel sẽ còn nguy hiểm hơn.
Như vậy, lợi thì ngắn hại thì dài. Vì thế, mới đây tôi cho rà lại vớ các chương trình khuyến mại, cách khuyến mại, các sản phẩm, ắt những gì không phù hợp và có thể ảnh hưởng tới khách hàng là bỏ tất.
Tôi cũng đề nghị các đơn vị thành lập các kênh thông báo để tiếp thụ quan điểm của khách hàng, trao thưởng cho những quan điểm xác đáng, giúp Viettel sửa lỗi trong chính sách, quy định, bộ máy của mình.
Theo chủ quan của ông, với sự thay đổi trên, liệu có thể nói Viettel đã tạm hết kềnh càng chưa?
Mãi mãi không bao giờ hết cồng kềnh được. Bao giờ một tổ chức cũng có những ậm ạch riêng, kềnh càng riêng, diệt hết chỗ này thì nó lại sinh ra chỗ kia. Nó như bệnh muôn thủa của bất kỳ tổ chức nào.
Chỉ có điều mình nhìn thấy thì mình lại điều chỉnh. Nhưng, sự ậm ạch của bộ máy thỉnh thoảng cũng có cái hay của nó. Vì nó giữ cho bộ máy ổn định cố định. Cố nhiên sự ì ạch đó phải nằm ở mức ưng ý được.
>>> Xem thêm: công ty kế toán
“Căn bệnh của số lớn”
Một thực tại, lâu nay, người ta vẫn thường cho rằng, khối doanh nghiệp quốc gia, đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty thường có bộ máy quản lý kềnh càng, kém hiệu quả?
Doanh nghiệp nào cũng thế. Kể cả doanh nghiệp tư nhân hay những doanh nghiệp hàng đầu như Samsung, Nokia thì họ cũng cồng kềnh không kém gì mình, thậm chí còn hơn mình.
Cho nên mới có những đợt thải hồi vài chục ngàn viên chức mà chúng ta vẫn thấy báo chí đưa tin. Với Viettel, chúng tôi luôn tự chủ động để đổi thay nên không phải đối mặt với việc phải cắt giảm nhân sự. Viettel tăng năng suất lao động không phải bằng cách thải hồi nhân viên mà bằng cách tạo ra sức việc mới.
Chính nên chi đây là căn bệnh của số lớn, chứ không phải của riêng doanh nghiệp Nhà nước.
Trên thực tại, một tổ chức lớn có những cách vận hành tương đối giống nhau. Kể cả những doanh nghiệp tư nhân chưa lớn, cỡ 1.000 người, thì vẫn có những câu chuyện ậm ạch. Ông chủ doanh nghiệp tư nhân 1.000 người cũng làm sao nhìn thấy mặt nhân viên cấp dưới cùng và cũng không thể nghĩ ra cách quản lý để cho viên chức thứ 1.000 làm hết công suất.
Bộ máy do người lãnh đạo thiết kế ra, không có quy định tấm nào. Các công ty to ra thì hiển nhiên sẽ sinh ra quan tiền, sinh ra ì ạch, đó là căn bệnh cố hữu thì phải tìm cách chữa nó. Anh là người thiết kế ra nó, anh hoàn toàn có quyền đổi thay, điều chỉnh.
Nhưng người ta ít nhìn doanh nghiệp tư nhân như vậy?
Vì nhiều lúc mình nhìn doanh nghiệp quốc gia cũng hơi định kiến. Giờ cứ lấy ra một doanh nghiệp Nhà nước, rồi xuống tận nơi xem, mổ xẻ, rồi mang “ông” tư nhân ra so sánh xem sao. Nhưng tôi nghĩ chắc mọi người cũng chưa làm việc đó. Cho nên, mặc cả xã hội nghĩ cứ doanh nghiệp Nhà nước là kém hiệu quả.
Hay có phải lên đường từ một số doanh nghiệp “bị để ý nhiều”, kiểu như EVN?
Cũng không đánh giá EVN như thế được vì có công ty nào để so sánh đâu, phải có công ty khác để so sánh thì mới biết chứ. Tỉ dụ như ngoài Viettel thì còn có Vietnammobile, Saigontel, hay Beeline trước đây…, là các công ty hiệp tác quốc tế, doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nhưng xét về mặt hiệu quả thì chênh nhau đến ngàn lần.
Chúng tôi hiện lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là hơn 40%. Lợi nhuận trên doanh thu là 20%, trong khi các doanh nghiệp kia thì đang lỗ.
Muốn mổ xẻ thì phải mang con số ra, dĩ nhiên là với chỗ nào có cạnh tranh. Còn những chỗ không cạnh tranh thì không biết so sánh thế nào.
Như điện lực giờ lợi nhuận chưa cao hoặc có những năm bị lỗ là do Nhà nước định giá. Nếu quốc gia định giá thấp, thậm chí dưới giá thành thì lỗ là đúng. Khi có sự quản lý về giá thì rất khó đánh giá doanh nghiệp ấy hiệu quả hay không hiệu quả. Nếu vứt ra thị trường thì mới đánh giá được ai hiệu quả. Đánh giá doanh nghiệp độc quyền là rất khó.
Sự ậm ạch, kềnh càng và hạn chế phát triển của khối doanh nghiệp quốc gia còn được nom vì có quá nhiều “suất ngoại giao”? Ở Viettel thì sao, nếu ông có thể chia sẻ?
Doanh nghiệp quốc gia hay doanh nghiệp tư nhân cũng là một tổ chức trong một từng lớp, cũng có quan hệ tầng lớp. Có khi doanh nghiệp tư nhân còn nhiều quan hệ hơn. Nó là một hiện tượng tầng lớp.
Thứ hai, trong một tổ chức có rất nhiều việc, có những việc đòi hỏi anh học ở Harvard nhưng cũng có những việc chỉ cần lao động phổ thông như pha trà, photocopy. Vấn đề là anh bố trí như thế nào, toàn Harvard thì tổ chức cũng không hoạt động được, mà toàn lao động phổ thông thì tổ chức đó chết.
Vì vậy, vấn đề là chúng ta phải đẩy các doanh nghiệp quốc gia phải sáng tạo, phải tạo ra giá trị, phải cạnh tranh, đặt ra cho nó những mục tiêu và càng ngày càng cao hơn về các chỉ số lợi nhuận trên vốn, trên doanh thu, trên năng suất cần lao.
Nhưng cũng có một vấn đề được quan tâm là, một số lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, mức lương hiện giờ đối với lãnh đạo là thấp, thậm chí không đủ để giữ người tài hoặc kích thích năng lực sáng tạo, phát triển. Trong khi đó, rất đông ý kiến hi vọng, lãnh đạo không ít các tập đoàn, tổng công ty được trả lương cao so với hiệu quả mang lại. Ông dòm hai luồng quan điểm đó như thế nào?
Dễ làm lắm. Giờ chỉ cần làm một nghiên cứu, như ngành viễn thông, thì xem quỹ lương chiếm khoảng bao lăm phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ uổng. Nghiên cứu một vài nước gần giống mình thì sẽ tìm ra con số đó.
Trong quỹ đó thì lương của giám đốc điều hành hay ban Tổng giám đốc chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ phí. Hoặc cũng có thể khảo sát được mức lương tuyệt đối, nhàng nhàng của các doanh nghiệp viễn thông lớn, coi con số đó là thị trường và mang ra để áp dụng, so xem cao hay thấp.
Còn không có tiêu chuẩn thì chẳng biết cao hay thấp.
Theo tôi, lương là một cơ chế thị trường vì khi cạnh tranh nhau phải cuốn nguồn lực và nó tự hình thành mức lương cho ngành ấy. Quốc gia hoàn toàn có thể có những nghiên cứu đó, tìm ra mức lương nhàng nhàng của ngành và cho doanh nghiệp Nhà nước hưởng mức đó, cũng không cố định phải cho hưởng mức cao nhất, hẳn nhiên là doanh nghiệp Nhà nước phải có lãi.
|
